Methoden sind Werkzeuge mit einer Aufgabe. Ich brauche einen Hammer, um ein Bild an die Wand zu hängen. Nicht weniger, nicht mehr.
Hier werden Methoden beschrieben. Kurz und möglichst informativ. Methoden entfalten aber vor allem ihr Potenzial bei denen, die sie anwenden. Daher kann ich nur dazu ermutigen, eigene Werkzeuge, eigene Methoden und Modelle zu entwickeln, diese zu beschreiben und permanent in einer Anwendung zu testen. Ich habe Anfang der 1990 auf meiner Visitenkarte als eine Art Überzeugung notiert:
The best tools are invisible.
Das hat für mich noch heute eine grosse Bedeutung.
Ab hier in alphabetischer Reihenfolge:
Activity Wheel
Benchmarks (1., 2., 3. – Grades, positiv/negativ)
Brand As
Brand Wheel/Markenrad(Kern, Werte, Differenziatoren)
Business Design Board
Cross Competition
Cultural Probes (User-Research)
Design- und Kommunikationsprozes
Designboard (Design-Directions)
Dialograum (Prozesskommunikation)
Dive-In-Mapping
H2-Questions
Interviews/qualitative Gespräche
Kritische Faktoren und Potenzielle Aktivitäten
Limitations / Opportunities-Matrix
Markteintritt (Vertriebs-) Dramaturgie
Medienwahl
Moodboard (Persona-Perspective, POV)
Offer-Sedcards
Personas (Building)
Positionierung
Potential-Matrix
POV (User + Need + Insight)
Product Journey
Product-As
Product-Sedcards
Produkt-Typisierung
Projektfrage, HMW-Frage (Challenge)
Prototyping + Testing
Reframing (Frameworks)
Relevant Set
Sales Journey
Screening, semantische Evaluation
Service-As
Service-Sedcards
Service-Typisierung
Shadowing (User-Research)
SWOT-Analyse
Trend-Analyse (Ist-/Forsight-Analyse) + Relevanz
Trend-Design-Board
Up-/Down-Competition
Usage Journey
USP (Alleinstellung, herausgehobene Leistung/Kategorie)
Vision-Building (Alternativen, Fail-Answers)
Vision-Sedcards
Vision-Snapshots (Timing, Risk-Factor)
Wettbewerb-Screening (1., 2., 3. – Grades)
Activity Wheel
Ein Activity Wheel ist ein Kunstbegriff, der die Idee und den Ansatz eines Brand Wheel ergänzt. Wie unter dem Begriff Brand Wheel beschrieben, ist die Übertragung, die Umsetzung aller Ziele, wie sie durch den Markenkern und die Markenwerte definiert werden, der übergeordnete Anspruch.
Dazu sollen in einem Ring um die Markenwerte Aktivitäten definiert werden, die [in dieser Phase noch als strategisches Ziel] bestimmte Ziele in einem konkreten Marktumfeld erreichbar machen sollen. In einfachen Worten geht es darum, wie ein Ziel messbar und damit belegbar erreicht werden soll.
In dem Zusammenhang ist es von herausragender Bedeutung, die strategische Vernetzung aller Aktivitäten im [kommunikativen und faktischen] Zusammenspiel zu planen und mit Methoden verschiedener Planspiele zu testen. Dazu kommen vor allem sogenannte Journeys zum Einsatz.
Mehr dazu unter Brand Wheel/Markenrad (Kern, Werte, Differenziatoren).
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Benchmarks (1., 2., 3. – Grades, positiv/negativ)
Ein Benchmark wird üblicherweise mit dem Begriff Vergleichsmaßstab erläutert bzw. übersetzt. Dabei geht es darum, ein Beispiel im Umfeld des Produktes, des Services oder der Projektidee zu finden, welches mindestens einen Aspekt aufweist, der auch für das eigene Thema relevant ist.
Dieser Aspekt kann im Grunde sehr unterschiedlich sein. Es können sowohl formale bzw. ästhetische Aspekte sein, Themen rund um das Material oder die Kombination von Materialien. Es können aber auch abstrakte Beispiele sein, z. B. Themen rund um die Kommunikation, die Logik, die passgenaue Ansprache an Zielgruppen oder auch herausragende Innovationen bzw. die clevere Teilnahme an einem bestehenden Marktumfeld und damit verbundene Verbesserungen.
Wichtig ist die Klärung einer beschreibbaren Distanz zum eigenen Thema bzw. Projektvorhaben. Hat das gefundene Beispiel eine hohe Vergleichbarkeit (ähnlicher Markt bzw. vergleichbare Zielgruppen)? Oder geht es um ein Benchmark aus einem deutlich anderen Bereich, jedoch einen Aspekt aufweist, der für das eigene Projekt relevant ist (Learning).
Damit verbunden ist wichtig: Es gibt positive, aber eben auch negative Benchmarks und damit Beispiele, die ein Vorbild sein können (das können wir für das eigene Projekt lernen), jedoch auch genau das Gegenteil (diesen Fehler sollten wir auf keinen fall machen).
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Brand As
Die Methode des Brand As versucht einer Marke als Gesamtbild der damit zum Ausdruck zu bringenden Identität (Anspruch) durch zwei gegensätzliche Bilder eine Art Profil zu geben. Wie der Begriff sagt, soll die Aussage: die Marke ist wie von der Aussage: die Marke ist nicht wie eindeutig differenzierbar werden.
Die dabei zum Einsatz kommenden Bilder sind Metaphern für das Wesen der Marke als Marken- bzw. Unternehmenspersönlichkeit.
Diese Metaphern können aus allen vorstellbaren Bereichen kommen. Die Grundfrage folgt dabei immer der Formulierung die Marke ist wie bzw. die Marke ist nicht wie und zeigt dann Bildpaare. Man könnte auch so formulieren: wenn die Marke ein Stuhl wäre, dann sähe sie so aus…, wenn die Marke ein Haus wäre…, wenn die Marke ein Tier wäre…, wenn die Marke eine Landschaft wäre…, u.s.w..
Im Gegensatz zeigt man ein Motiv bzw. ein Bild als Metapher, der Aussage folgend: wenn die Marke ein Haus wäre, dann sähe sie auf keinen Fall so aus.
Damit entsteht ein visuelles [semantisches] Profil zum Gesamtausdruck bzw. zu einer ersten charakteristischen Ausprägung der Marke (im Sinne einer Persönlichkeit). Die Methode Brand As ist damit auch eine frühe Annäherung an jene [idelealerweise authentische] Identität, die kommunikativ und visuell später erarbeitet werden soll.
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Brand Wheel/Markenrad (Kern, Werte, Differenziatoren)
Markenkern
Ein Brand Wheel (Markenrad) hat zum Ziel, die Intention, vor allem den zentralen Wertekanon einer Marke so präzise wie möglich zu beschreiben. Vergleichbar mit einer realen Person, also einer Persönlichkeit, soll auch hier das Wesen bzw. der Charakter einer Marke fokussiert beschrieben werden. Im Zentrum wird dabei ein Markenkern definiert, der idealerweise in einem Begriff bzw. in einem sehr kurz gefassten Anspruch formuliert werden soll. Dieser Markenkern ist eine Art Essenz der Markenpersönlichkeit, damit auch das herausragende Ziel, vor allem aber ein Angebot, welcher für alle Aktivitäten des Unternehmens bzw. der Institution eine Art Richtwert darstellen soll.
Markenwerte
In einem weiteren Kreis rund um den Markenkern sollen die sogenannten Markenwerte den zentralen Anspruch, der durch den Markenkern zum Ausdruck gebracht werden soll, über idealerweise 3 – 5 Markenwerte weiter erklärbar machen. Die Markenwerte definieren damit Ansprüche und bewertbare Ziele des Unternehmens bzw. der Institution, welche in einem bestimmten Marktumfeld als herausragendes Angebot im Vergleich zum Wettbewerb wahrgenommen werden sollen. Wie der Markenkern, so sind auch die Markenwerte Teil der Unternehmenspersönlichkeit.
Markendifferenziatoren
Ein Markenkern, aber auch die Markenwerte bleiben in der Verkürzung oft etwas abstrakt. Sogenannte Markendifferenziatoren sollen hier helfen, damit ein einzelner Markenwert besser interpretiert und damit auch konsistent umgesetzt werden kann. Diese Differenziatoren sind idealerweise kurze prägnante Sätze, es können aber auch Bilder sein, alles was hilft, einem Markenwert die nötige Klarheit und Eindeutigkeit zu gaben, damit für alle, an einem Umsetzungsprozess Mitwirkenden, ein konsistentes, aber auch kohärentes Motiv [Ziel] klar wird. Die Übertragungsqualität in eine konkrete Aktivität des Unternehmens oder der Institution ist dabei immer das übergeordnete Ziel.
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Business Design Board
Beschreibung folgt
Cross Competition
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Cultural Probes (User-Research)
Cultural Probes sind Praxismethoden, um möglichst relevante Einsichten (Insights) und Erkenntnisse über eine definierte bzw. avisierte Zielgruppe zu erhalten.
Es geht dabei immer um die möglichst lebensnahe und wirklichkeitstreue Aktivierung (Mitarbeit) der Personengruppe, für die eine Idee, ein Produkt bzw. ein Angebot geplant ist bzw. entwickelt werden soll.
Jede [Cultural Probe]-Methode zielt immer darauf ab, die Werte, Vorstellungen und Wünsche, vor allem jedoch die Gedanken und Haltungen einer Zielgruppe so ungeschönt und damit wirklichkeitsgetreu sichtbar zu machen.
Cultural Probes sind eine Methode, die vor allem im Zusammenhang mit User Research [2] angewandt wird. Ein paar typische Beispiele:
Eine ausgesuchte Zielgruppe erhält in einem Set ein vorbereitetes kleines Tagebuch mit inspirierenden Anweisungen für die Nutzung über einen bestimmten Zeitraum. Die Zielperson wird dabei animiert, zu einem konkreten Thema tägliche Einträge zu erstellen. Es könnte sich zum Beispiel um bestimmte Essroutinen handeln, welche dann auf der Grundlage des Tagebuches Rückschlüsse über das Verhalten erlauben. Ein zweites Beispiel:
Die ausgesuchte Zielgruppe (einzelne Personen) erhält die Aufgabe, eine bestimmte alltägliche Tätigkeit so lebensnah wie möglich über Bilder oder ein Video aufzunehmen. Es könnte zum Beispiel darum gehen, bestimmte Entscheidungen rund um das Thema Mobilität nachvollziehbar zu machen bzw. die damit verbundenen Erfahrungen (idealerweise als Video) besser nachvollziehen zu können, als wenn diese in einem späteren Gespräch nur abstrakt wiedergegeben werden würden.
Dies nur als sehr generelle Definition zum Thema Cultural Probes.
Weitere Informationen gibt es hier:
Interaction Design Foundation
De Gruyter
Wikipedia (englisch)
Tools of Innovators
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Design- und Kommunikationsprozes
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Designboard (Design-Directions)
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Dialograum (Prozesskommunikation)
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Dive-In-Mapping
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H2-Questions
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Interviews/qualitative Gespräche
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Kritische Faktoren und Potenzielle Aktivitäten
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Limitations / Opportunities-Matrix
Unternehmen und Institutionen sind immer Teil eines komplexen gesellschaftlichen Umfeldes und damit auch unterschiedlicher Marktsituationen. Die Präsenz bzw. die Bekanntheit spielt für jede Aktivität eine bedeutende Rolle. Es ist zum Beispiel ein bedeutender Unterschied, ob ein Unternehmen den Eintritt in ein Marktsegment neu plant, eine bestehende Position verteidigen, verändern oder ausbauen will.
Es ist von vitalem Interesse, das jeweilige Marktumfeld und ihre Vertreter:innen so gut zu kennen, damit die eigenen Potenziale einschätzbar und damit planbar werden.
Mit Potenzialen ist hier gemeint, sowohl die Begrenzungen (Limitations) als auch die Möglichkeiten (Opportunities) als Basis darauf aufbauenden Maßnahmen beschreiben zu können. Jedes Projekt, jede kommunikative Zielsetzung ist immer davon gekennzeichnet, dass alle Ressourcen klar sein müssen. Mit Ressourcen meinen wir sowohl Akteure und die damit verbundenen Kompetenzen, die medialen Plattformen und ihre Mittel, aber auch sowohl zeitliche wie auch ökonomische Rahmenbedingungen.
Vor diesem Hintergrund versucht eine Limitations / Opportunities-Matrix möglichst präzise einen Überblick zu geben, welche Ziele mit welcher Wahrscheinlichkeit bzw. in welchem zeitlichen Rahmen erreicht werden können bzw. aus welchen Gründen dies nicht möglich ist bzw. sehr unwahrscheinlich ist.
Die bekannteste und einfachste Form einer Limitations ist die sogenannte SWOT-Analyse. Dabei werden vier Felder mit den zentralen Spekulationen beschrieben. Die Felder stehen für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats.
Idealerweise und normalerweise nicht Teil dieses Modells führt die Analyse dieser vier Perspektiven zu einer Konklusion. Dabei zeichnet man einen Pfeil in vier Richtungen der Seitenlängen des Quadrates und spekuliert unter Einbeziehung aller vier Perspektiven über mögliche Ergebnisse (Schlussfolgerungen).
Damit soll deutlich werden, dass die Summe gleicher Aspekte zu unterschiedlichen Entscheidungen führen kann (Kontextualisierung).
Markteintritt (Vertriebs-) Dramaturgie
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Medienwahl
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Moodboard (Persona-Perspective, POV)
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Offer-Sedcards
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Personas (Building)
Personas sind typische Vertreter einer gesellschaftlichen Gruppe. Der Begriff Persona ist ein Kunstwort, man könnte auch von fiktiven Protagonist:innen sprechen. Fiktiv steht dabei teilweise für angenommen, für erfunden und in einem gewissen Sinn auch für ausgedacht.
Gleichzeitig ist eine Persona eine Projektion, die sich durch die Auswertung von Interviews bzw. von qualitativen Gesprächen mit potenziell Betroffenen ergibt. Dieser Prozess, auch Unpacking genannt, ist ein iterativer Vorgang mit dem Ziel, die Definition einer Persona mit überzeugenden Argumenten auszugestalten.
Ein Protagonist steht generell für die zentrale Gestalt, eine Figur, die etwas repräsentiert. Eine Persona ist die Repräsentation einer spezifischen Gruppe von Menschen.
Im Zusammenspiel einer ökonomischen Perspektive kann man auch von einer Zielgruppe sprechen. Ich verbinde den Begriff Zielgruppe gerne mit der Aussage: Zielgruppen sind Stilgruppen und meine damit, dass sich jede Gruppe über bestimmte Ausprägungen, Charakteristikas und Besonderheiten von einer anderen unterscheidet. Bei der Entwicklung einer Persona geht es exakt um diese Differenzierung.
Bei der Beschreibung einer Persona sollte man versuchen, die beispielhaft beschriebene Figur so lebensnah wir möglich zu entwickeln. Dabei geht es nicht nur um äussere [harte] Faktoren, sondern vor allem auch um die Vorstellung einer Persönlichkeit mit einem bestimmten Charakter, Temperament und damit allem, was die Protagonist:in lebensnah erscheinen lässt.
Dazu gehören auch Ticks und besondere Angewohnheiten, aber auch Sorgen und Ängste, die vielleicht auch eine erwähnenswert Geschichte (Hintergrund) haben.
Idealerweise wird die Persona über eine Geschichte geschrieben, über einen Text, der möglichst die Sprache und damit die Tonlage der Figur simuliert um ein möglichst eindringliches Bild zu zeichnen.
Eine wichtige Ergänzung zu einer Persona sind bebilderte Lebenswelten. Alles, was hilft, die reale Welt der Protagonist:in gut darzustellen, kann hier zum Einsatz kommen. Es ist ggfs. sinnvoll, diese [Bilder-] Lebenswelt in bestimmten Kategorien zu sortieren.
Es können dabei alle Motive gezeigt werden, welche die Persona visuell prägnant vermittelt. Man sollte sich ein Bild davon machen können, wie es bei der Figur zuhause aussieht und über welches Geschenk sie oder er sich freuen würde.
Passend dazu wäre auch die Entwicklung eines sogenannten Relevant Set.
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Positionierung
Beschreibung folgt
Potential-Matrix
Beschreibung folgt
POV (User + Need + Insight)
Beschreibung folgt
Product Journey
Beschreibung folgt
Product-As
Die Methode Product As versucht, den Charakter und die Zielstellung eines Produktes durch zwei gegensätzliche Bilder zum Ausdruck zu bringen. Die Aussage: Das Produkt ist wie… soll klar von der Aussage Das Produkt ist nicht wie… unterscheidbar werden.
Die dabei zum Einsatz kommenden Bilder sind Metaphern für das Wesen des Produktes als Angebot in einem mehr oder weniger gesättigten bzw. existierenden Marktumfeld.
Diese Metaphern können aus allen vorstellbaren Bereichen kommen. Die Grundfrage folgt dabei immer der Formulierung Das Produkt ist wie… bzw. Das Produkt ist nicht wie… und zeigt dann Bildpaare. Dazu folgende Beispiele: Wenn das Produkt ein Stuhl wäre, dann sähe es so aus…. Wenn das Produkt ein Haus wäre…. Wenn das Produkt ein Tier wäre…. Wenn das Produkt eine Landschaft wäre…, u.s.w..
Im Gegensatz zeigt man ein Motiv bzw. ein Bild als Metapher, der Aussage folgend: Wenn das Produkt (zum Beispiel) ein Haus wäre, dann sähe sie auf keinen Fall so aus.
Damit entsteht ein visuelles [semantisches] Profil zum Gesamtausdruck bzw. zu einer ersten charakteristischen Ausprägung des Produktes (im Sinne einer Art Produkt-Persönlichkeit). Die Methode Product As ist damit eine frühe Annäherung an die funktionale und formale Ausprägung des Produktes, welches im Weiteren erarbeitet wird.
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Product-Sedcards
Beschreibung folgt
Produkt-Typisierung
Beschreibung folgt
Projektfrage, HMW-Frage (Challenge)
Beschreibung folgt
Prototyping + Testing
Beschreibung folgt
Reframing (Frameworks)
Beschreibung folgt
Relevant Set
Ein Relevant Set ist eine Kategorisierung überwiegend ökonomischer Entscheidungen, welche eine Zielgruppe (bzw. eine Persona) für sich treffen würde. Dazu wählt man lebensnahe bzw. typische Kategorien wie zum Beispiel Lebensmittel, Mode, Sport, Elektronik, Hygiene, Lebensmittel, Entertainment usw..
In anderen Worten: Ein Relevant Set ist eine Sammlung von potenziellen Produkten und damit verbundenen Marken, welche eine [spekulative] Zielgruppe (Persona) üblicherweise nutzt und diese für den eigenen Alltag (Lebenswirklichkeit) auswählt.
Diese Auswahl konkreter Produkte (auch als Service) und deren Marken (= Anbieter) vermittelt sowohl formale und funktionale Kriterien, welche als Attribut für die Zielgruppe (Persona) stehen können, als auch eine Einordnung der ökonomischen Möglichkeiten bzw. Prioritäten einer Zielgruppe.
Idealerweise zeigt man die Auswahl der typischen Produkte bzw. Marken in einer Kreisdarstellung und einzelnen Kreissegmenten. Dabei wäre eine Positionierung in Richtung der Kreismitte (Zentrum) relevanter, also bedeutender für die avisierte Zielgruppe (Persona) als ein Beispiel, das eher in Richtung des Kreisrandes positioniert wird.
Die Lesbarkeit dieser Darstellung als Kreis erfolgt dann nach dem Prinzip: Wenn Hygieneartikel, dann… .Wenn Elektronik, dann… und definiert die Priorität durch die Position im Kreissegment (innen bzw. aussen).
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Sales Journey
Beschreibung folgt
Screening, semantische Evaluation
Beschreibung folgt
Service-As
Die Methode Service As versucht, den Charakter und die Zielstellung eines Services durch zwei gegensätzliche Bilder zum Ausdruck zu bringen. Die Aussage: Der Service ist wie… soll klar von der Aussage Der Service ist nicht wie… unterscheidbar werden.
Die dabei zum Einsatz kommenden Bilder sind Metaphern für das Wesen des Produktes als Angebot in einem mehr oder weniger gesättigten bzw. existierenden Service- bzw. Marktumfeld.
Diese Metaphern können aus allen vorstellbaren Bereichen kommen. Die Grundfrage folgt dabei immer der Formulierung Der Service ist wie… bzw. Der Service ist nicht wie… und zeigt dann Bildpaare. Dazu folgende Beispiele: Wenn der Service ein Stuhl wäre, dann sähe es so aus…. Wenn der Service ein Haus wäre…. Wenn der Service ein Tier wäre…. Wenn der Service eine Landschaft wäre…, u.s.w..
Man kann der Fantasie der möglichen Vergleichsbeispiele hier freien Lauf lassen.
Im Gegensatz zeigt man ein Motiv bzw. ein Bild als Metapher, der Aussage folgend: Wenn der Service (zum Beispiel) ein Haus wäre, dann sähe sie auf keinen Fall so aus.
Damit entsteht ein visuelles [semantisches] Profil zum Gesamtausdruck bzw. zu einer ersten charakteristischen Ausprägung des Services (im Sinne einer Art Service-Persönlichkeit). Die Methode Service As ist damit eine frühe Annäherung an die logische und kundenorientierte Ausprägung des Services, welcher im Weiteren erarbeitet wird.
Zurück nach oben.
Service-Sedcards
Beschreibung folgt
Service-Typisierung
Beschreibung folgt
Shadowing (User-Research)
Beschreibung folgt
SWOT-Analyse
Beschreibung folgt
Trend-Analyse (Ist-/Forsight-Analyse) + Relevanz
Beschreibung folgt
Trend-Design-Board
Beschreibung folgt
Up-/Down-Competition
Beschreibung folgt
Usage Journey
Beschreibung folgt
USP (Alleinstellung, herausgehobene Leistung/Kategorie)
Beschreibung folgt
Vision-Building (Alternativen, Fail-Answers)
Beschreibung folgt
Vision-Sedcards
Beschreibung folgt
Vision-Snapshots (Timing, Risk-Factor)
Beschreibung folgt
Wettbewerb-Screening (1., 2., 3. – Grades)
Beschreibung folgt
Wer doch lieber auf Papier lesen möchte, findet hier das PDF.
© Carl Frech, Methoden (teilweise): 1990 bis heute, Texte (Beschreibungen): 2021
Die Nutzung dieses Textes ist wie folgt möglich:
01 Bei Textauszügen in Ausschnitten, zum Beispiel als Zitate (unter einem Zitat verstehe ich einen Satz oder ein, maximal zwei Abschnitte), bitte immer als Quelle meinen Namen nennen. Dafür ist keine Anfrage bei mir notwendig.
02 Wenn ein Text komplett und ohne jede Form einer kommerziellen Nutzung verwendet wird, bitte immer bei mir per Mail anfragen. In der Regel antworte ich innerhalb von maximal 48 Stunden.
03 Wenn ein Text in Ausschnitten oder komplett für eine kommerzielle Nutzung verwendet werden soll, bitte in jedem Fall mit mir Kontakt (per Mail) aufnehmen. Ob in diesem Fall ein Honorar bezahlt werden muss, kann dann besprochen und geklärt werden.
Ich setze in jedem Fall auf Eure / Ihre Aufrichtigkeit.
